Stichting Huize het Oosten

De Stichting bestaat uit een leefgemeenschap van met name vrijmetselaren middels koop- en huurappartementen, diverse faciliteiten en een verpleeghuis. In de loop van de jaren is de financiele huishouding steeds minder inzichtelijk geworden, gecamoufleerde verliezen werden geleden en diverse bestuurders ‘sneuvelden’ in een web van belangen. De huishouding is nu transparant na interne organisatorische interventies, transparant beheer, financiering van het geheel is veilig gesteld en voor het verder optimaliseren van de kwaliteit van zorg is een intensieve samenwerking aangegaan met een grotere Vvt- organisatie.

Stichting Nusantara Zorg

Nusantara richt zich specifiek op de doelgroep ‘ouderen van Indische afkomst’. Een bijzondere organisatie vanwege zijn specifieke werkwijze. Desalniettemin was het bedrijfseconomisch niet op orde en liep het vastgoed dossier vast. Middels het hernieuwd opbouwen van de besturing, gezond financieel beheer en planmatig acteren op het vastgoeddossier is de organisatie in de basis weer gezond.

Stichting Mosae Zorggroep

Mosae stond bij aanvang van de opdracht onder bijzonder beheer bij de bank. Liquiditeiten waren bevroren evenzo een groot bouwkrediet. Het vertrouwen in de bestuurder en management waren opgezegd.

Een complete bedrijfsanalyse en nieuwe businesscase zijn opgesteld waarna met snelle ingrepen de organisatie redelijk snel weer op orde kwam: De exploitatie was na 3 maanden weer renderend, de nieuwbouw is opgeleverd en anderszins zijn vastgoed verkopen afgerond, de kwaliteit van zorg is weer op niveau, het management is vervangen, het verzuim gehalveerd. De relatie met de stakeholders zowel intern als extern zijn nu op orde.

Stichting Cato Asb

Cato is een VVT en Vastgoedorganisatie die in het voorgaande jaar een ferm verlies geleden heeft en waarvan na een grondige scan bleek, de kwaliteit van zorg ernstig onder de maat was. Het financiele aspect was eenvoudig te duiden en was na enkele maanden opgelost, daarentegen was de kwaliteit van zorg hardnekkig waardoor uiteindelijk ook diverse maatregelen door de Igz opgelegd zijn. Om de organisatie toekomstbestendig te maken is een kwaliteitsverbeterplan opgesteld en in overleg met de inspectie tot uitvoering gebracht. Deze heeft een doorlooptijd tot medio 2017. De inspectie heeft de maatregelen beëindigd, kwaliteitscertificaten zijn opnieuw verkregen en geheel nieuw management is aangetreden.

Stichting Amie

Amie is een relatief kleine VVT organisatie die zowel qua bedrijfsvoering alsook qua kwaliteit van zorg zich niet voorbereid had op de vele ontwikkelingen in het zorglandschap. Een rigoreuse overstap naar zelfsturing in 2014 veroorzaakte vervolgens een onbeheersbare situatie. A.h.v. een totaal aanpak, waarin bedrijfseconomische standaarden, herstel van de kwaliteit van zorg, gebouwen beheer & financiering, een complete herziening van het hrm instrumentarium, voorbereidingen voor het samengaan met een collega instelling, is de organisatie weer op de rails is gezet.

Stichting Diafaan

 Diafaan was een ernstig verwaarloosde zorgorganisatie. Zowel bedrijfseconomisch, klant- en medewerkerstevredenheid, alsook op het gebied van zorgkwaliteit koerste het af op een faillissement. In een relatief korte periode zijn de relaties met interne en externe stakeholders herstelt, is een nieuw bedrijfsconcept, -structuur en merkstrategie geimplementeerd en is afscheid genomen van het zittende management en diverse verlieslatende zorgeenheden. In verband met de extramularisering is aan de hand van een nieuw vastgoedstrategie een flinke capaciteitsreductie uitgevoerd. Orienterende gesprekken met samenwerkingspartijen in de regio zijn gestart. Diafaan is nu een gezonde ambitieuse middelgrote zorgorganisatie.

Amsta

Deze grote V&V organisatie is na enkele verliesgevende jaren definitief in zwaar weer terechtgekomen. Naast het financiele debacel is er door de inspectie voor de volksgezondheid op diverse locaties ingegrepen, is er veel negatieve media aandacht en enkele locaties zijn voortdurend doelwit van vakbondsacties. De krimp die er moest plaatsvinden ten gevolge van overheidsbeleid betekende ook het herzien van de vastgoedportefeuille en verkoop van enkele panden. De relatie tussen RvT, RvB, Or, en Cr was ernstig verstoord. Ondanks de blijvende onzekerheid over de toekomst van de sector staat er nu een gezonde flexibele organisatie, een herzien zorg aanbod en een daarop aangepast besturingsmodel. Specifiek voor de organisatie is een kwaliteitssysteem ontwikkeld wat voortdurend de klantwaardering meet.

Riaggroep Maastricht

Deze academische (Top-Ggz) organisatie bleek eind 2011 technisch failliet. Na grondig onderzoek, heeft er ondanks dat de situatie ernstig complex was , een doorstart plaatsgevonden. Het is nu een zelfstandige onderneming met een jaarrendement van 6 %. Het zorgaanbod is zowel kwaliteit- alsook kostprijs gestuurd,  samenwerkingsrelaties zijn geformaliseerd, de relaties met stakeholders zijn hersteld, e-health innovaties toegepast, zowel management alsook backoffice zijn lowbudget georganiseerd en met zorgverleners zijn individuele productieafspraken gemaakt.

Thuiszorg Groningen

Na een faillisement in 2009, als onderdeel van Maevita, was de doorstart niet succesvol verlopen. A.h.v. een intensief veranderproces waar de focus lag op het bedrijfseconomisch gezond maken van het bedrijf ( 4000 medewerkers), transparante bedrijfsvoering en een cultuuromslag waarbij de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk binnen de organisatie belegd zijn, is een bloeiende organisatie ontstaan.Tijdens het veranderproces heeft er een kostenreductie plaatsgevonden van 12%.

Ggz Delfland

Het ging hierbij om een ziekenhuis met 330 bedden en meerdere regionaal werkende poliklinieken. De organisatie had al enkele jaren een negatief bedrijfsresultaat, werd nauw gevolgd door de inspectie en had veel negatieve belangstelling vanuit de media.De dbc registratie en de ‘productiviteit’ van behandelaren was verre van optimaal en de zzp financiering niet goed voorbereid. Door de ontwikkeling en implementatie van deels aangepaste en deels nieuwe zorg- en bedrijfsvoeringsconcepten is het weer economisch en kwalitatief gezond. Er heeft een bezuiniging plaatsgevonden van 10% op de totale personele en materiele kosten.

Ggz Jellinek Mentrum

Na een fusie van de twee organisaties bestuurde deze directie acht klinieken met gezamenlijk 320 bedden, de stedelijke crisisdienst, meerdere poliklinieken, en vier ambulante eenheden voor langdurige zorg. De zorginhoudelijke integratie van de beide organisaties kwam niet op gang en meerdere onderdelen hadden met name door een slechte dbc registratie een negatief bedrijfsresultaat. Naast het realiseren van een resultaatgerichte bedrijfsvoering, begrotingen gebaseerd op dbc- en zzp financiering is in samenwerking met andere organisaties op basis van ‘supported living’ regionale ketenzorg en transmuraal werken geïmplementeerd. De organisatie is economisch zeer gezond en staat weer ‘op de kaart’.

Doras /i.s.m. Dwi

De stichting richt zich op maatschappelijke dienstverlening waaronder de schuldhulpverlening te Amsterdam. Lange wacht- en doorlooptijden, gedemotiveerd personeel en een niet transparante bedrijfsvoering hadden de organisatie veel schade toegebracht.In samenwerking met het stadsdeel noord, het Dwi Amsterdam en de interne organisatie is er voor de schuldsanering en -hulpverlening een procesanalyse gemaakt, een nieuw sturings- en werkmodel ontworpen en geïmplementeerd. Ook is het project ‘eropaf’  gestart. Het gaat hierbij om zeer vroege interventies bij huurachterstanden. Dit project is inmiddels landelijk uitgerold.De productie en doorlooptijden zijn op niveau, nieuwe projecten zijn gestart en het personeel werkt nu taakgericht. Na het afronden van de opdracht ben ik nog tot medio 2008 als strategisch adviseur betrokken gebleven bij de organisatie.

Ggz Buitenamstel/VUMC

De directie was verantwoordelijk voor de ambulant GGZ zorg in de regio Amsterdam Zuid en Amstelveen. Er was naast een negatief bedrijfsresultaat 2005, sprake van een stevige interne crisis door de moeizame samenwerking tussen gefuseerde organisaties alsook tussen hoogleraren van het VUMC en de uitvoeringsorganisatie Buitenamstel. A.h.v. een totale reorganisatie van de zorg en de daarin geïntegreerde academische werkplaats (VUMC) is de organisatie economisch nu gezond en is een start gemaakt met een cultuuromslag richting resultaat gericht werken. De personele organisatie en het front office is opnieuw ingericht, de zorgprogramma’s zijn geïmplementeerd,de zorglogistiek is aangepast, de voorbereiding op dbc financiering gestart en heeft er een complete herhuisvesting plaatsgevonden.

Calibris Kenniscentrum

Calibris is het landelijk kenniscentrum voor zorg, welzijn, facilitaire dienstverlening en sport.Vanuit de hoofdvestiging wordt arbeidsmarktonderzoek gedaan, wettelijke kwalificatiestructuren ontworpen en divers landelijke projecten geïnitieerd op het terrein van arbeidsmarkt, opleidingen en innovatie binnen het onderwijs. De inspanningen leidden niet tot bevredigende resultaten en de relatie vanuit het hoofdkantoor met de 130 consultants was verre van optimaal. Als interim manager was ik verantwoordelijk voor het herijken van de ‘producten en diensten’ die het hoofdkantoor moest leveren, de reorganisatie in bredere zin, de relatie met de consultants en de relatie met de belanghebbende sociale partners. Na zorgvuldig onderzoek  heb ik een reorganisatie aangestuurd waarbij de focus verlegd is van het  ‘through-put’ denken naar ‘output’ gericht werken. Dit veroorzaakte effectievere productontwikkeling, professionele dienstverlening en een betere relatie met de 130 consultants. Diverse sociale partners zijn ‘eigenaar’ van het kenniscentrum en hebben ieder hun eigen belangen. Deze werden manifest tijdens de cao onderhandelingen. Bemiddelingen hebben er uiteindelijk toe geleid dat er diverse vernieuwingen in het onderwijs plaatsgevonden. Na het afronden van deze opdracht ben ik nog tot 2006 als strategisch adviseur betrokken gebleven bij de organisatie.

Maatschappelijk Werk Friesland

De organisatie verzorgde het grootste deel van de maatschappelijke dienstverlening in Friesland. Er kwamen nieuwe aanbieders op de markt en de organisatie was daar niet op voorbereid. Naast het uitstippelen van de strategische koers i.v.m. snel veranderende politieke en financiële omstandigheden is een regionale organisatie- en werkstructuur ontwikkeld en geïmplementeerd. De samenwerking met andere partijen zoals Bureau Jeugdzorg en Mee is tot stand gekomen waarmee meer wederzijdse afhankelijkheden zijn gecreëerd. 

De Leite

De Leite bestuurd zowel intra als extramurale voorzieningen voor gehandicapten in de provincie Drenthe. De dagcentra waar de deelnemers zowel activiteiten als behandeling kregen voldeden niet aan de kwaliteitsnormen die daarvoor gelden.Na het maken van een functionele scan is de bedrijfsvoering geprofessionaliseerd, de hulpverlening opnieuw geformuleerd en het daaruit volgend plan geïmplementeerd, de diverse locaties zijn voorzien van een huisvestingsplan, sluitende jaarbegrotingen en jaarplannen gemaakt en voor het management is een ontwikkelprogramma gestart.

Mees/SPD

Het toenmalige Spd, nu Mee genoemd, verzorgde als provinciale dienst de begeleiding van gehandicapten in de provincie Drenthe in het vinden van passende hulpverlening. De financiering van de Spd’s in Nederland zou gekoppeld worden aan prestatieafspraken, wat t.a.v. het dienstenaanbod en bedrijfsvoering stevige gevolgen kon gaan hebben. De organisatie was hier niet op voorbereid. Naast de dagelijkse aansturing van de regioteams en het implementeren van een verantwoordingsstructuur is samen met de medewerkers een strategisch beleidsplan gemaakt en vertaald in een plan van aanpak.

Bureau Jeugdzorg Amsterdam

Na het succesvol afronden van een zelfde type opdracht in Amsterdam Zuid kwam de vraag voor Zuid-Oost. Hier was op zich de primaire bedrijfsvoering wel op orde maar waren er grote zorgen over de kwaliteit van dienstverlening, de toenemende media aandacht en de relatie met het stadsdeel. Teams waren geen afspiegeling van de bevolkingssamenstelling, contacten met andere instellingen en de gemeente werden niet onderhouden. Ondanks het gegeven dat 90% van de bevolking allochtoon was werkten er alleen autochtone Nederlanders. Het bureau opereerde vanuit een geïsoleerde situatie. Het bureau is ondergebracht in nieuwe huisvesting, de samenhang tussen de diverse diensten is door het realiseren van integraal management en vernieuwde besluitvormingstructuren sterk verbeterd, er zijn in korte tijd veel allochtone hulpverleners aangenomen en er zijn meerdere samenwerkingsverbanden opgestart met  allochtone familieraden, collega instellingen en de gemeente.

Fiom

Het Fiom werkte als grootstedelijke instelling te Amsterdam voor twee specifieke doelgroepen: vrouwen die ongewenst zwanger waren, in toenemende mate (vaak zwervende) allochtone tienermeisjes, en geadopteerden die op zoek ware naar hun biologische ouders, in binnen en buitenland. In bredere zin werden de gemeentelijk bepaalde prestatieafspraken niet gehaald, de verantwoordingscyclus was zowel materieel als inhoudelijk niet op orde. Samen met de medewerkers is in korte tijd een werkvisie  en strategisch plan ontwikkeld, de bedrijfsvoering professioneel neergezet en de inhoudelijke verantwoording tot op dossierniveau vormgegeven. Door deze  professionalisering is er weer  rust en enthousiasme binnen de teams gekomen en zijn nieuwe contracten met de gemeente afgesloten.